Le comité de développement de la créativité



La lecture du cas «le comité de développement de la créativité» évoque une entreprise oeuvrant dans le domaine de la recherceh et développement de produits chimiques et des matériaux. Nous proposons une démarche en deux parties, soit une analyse de la situation et de la problématique et une élaboration des solutions potentielles.

Tout d'abord, Tom est directeur du laboratoire depuis déjà quelques années et son travail antérieur à permis de développer un système d'équipes semi-autonomes qui travaillent chacunes sur un différent projet tout en se réunissant entre elles à l'occasion pour discuter des différents projets d'autrui. Jusque là tout allait bien, les membres des différents groupes se sentaient appréciés et ils savaient que leur travail était directement lié au succès ou à l'échec de l'entreprise, ce qui était pour eux source de motivation.

Voulant amélirer le rendement de son laboratoire encore plus, Tom voulait laisser place à d'avantage de créativité et d'autonomie aux équipes de travail en place en leur offrant un cadre simple comportant quelques normes pour y créer une orientation commune lors des différentes réunion inter-équipes.

Avec quatre directeurs de projets, Tom va mêmê jusqu'à prendre une retraite vis-à-vis le laboratoire en embauchant un consultant pour évaluer différentes possibilités jusqu'à n'En garder que quatre. Dès lors, un conflit de rôle fût créé par Tom envers les quatres autres membres qui ne comprennaient plus ce pourquoi Tom a fait appel à eux, car l'impression que ce dernier laissa était une impression de dictature. Les directeurs de projets avaient la certitude que peu importe leurs recommendations, Tom choisirait la solution qu'il désire, ce qui fût exactement le cas. Les directeurs de projets ont tout de suite eus l'impression de n'être présent que pour la forme, que pour bien faire paraitre l'organisation en faisant croire à l'organisation que l'idée ne venait pas que du directeur. Dès lors, Tom perdit la confiance des autres cadres et, par le fait même, celle des employés qui voyait bien leur directeur de projets divergé des directives de Tom.

L'idée originale apportée par Tom de vouloir créer un groupe pour augmenter la participation et la créativité au sein du laboratoire était noble et plein de bon sens, mais le directeur s'est laissé emporté par son égo et sa volonté d'inculquer une ancienne mentalité qu'il avait vécu dans un ancien laboratoire. Sa  volonté de consolidé l'équipe s'est alors retourné contre lui.

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La lecture du cas «le comité de développement de la créativité» évoque une entreprise œuvrant dans le domaine de la recherche et développement de produits chimiques et des matériaux. Nous proposons une démarche en deux parties, soit une analyse de la situation et de la problématique et une élaboration des solutions potentielles.

Tout d'abord, Tom est directeur du laboratoire depuis déjà quelques années et son travail antérieur a permis de développer un système d'équipes semi-autonomes qui travaillent chacune sur un différent projet tout en se réunissant entre elles à l'occasion pour discuter des différents projets d'autrui. Jusque là, tout allait bien, les membres des différents groupes se sentaient appréciés et ils savaient que leur travail était directement lié au succès ou à l'échec de l'entreprise, ce qui était pour eux source de motivation. Dans le milieu scientifique de la recherche et développement, la cohésion d’équipe, l’objectif commun et le respect des valeurs et normes de l’entreprise sont primordiaux. Ce laboratoire semble avoir bien divisé les équipes de façon à avoir des chefs d’équipe qui dirigent (directeur de projet) et des équipes qui exécutent le travail selon la recherche effectuée. Le laboratoire semble contenir un très grand nombre d’employés qui fonctionne dans un climat organisationnel basé sur l’intérêt collectif, la technologie et l’innovation. Le laboratoire semble être très ouvert à la communication entre les différents cadres d’autorités puisque des rencontres avec les équipes de recherches sont souvent effectuées pour débattre d’idées et décider de nouvelles directions à prendre pour l’avenir. Ses rencontres permettent d’augmenter la performance, la cohésion, la créativité dans l’équipe de recherche. Jusqu’à maintenant Tom avait le respect de ses pairs et le laboratoire avait un rendement hors pair.

Voulant améliorer d’avantage le rendement de son laboratoire, Tom s’est aperçu que les groupes avaient tendance à rejeter les bonnes idées sans même les avoirs entendus. Il est totalement légitime de la part de Tom de vouloir transmettre à son équipe de travail une nouvelle approche par rapport aux idées apportées. On peut comparer cette attitude à un comportement perturbateur telle la fermeture d’esprit d’une personne qui déteint sur le groupe au complet. Du coup, cela ne fait que freiner l’évolution de l’équipe et du laboratoire.

Avec quatre directeurs de projets, Tom va même jusqu'à prendre une retraite pour faire un cercle de qualité sur le laboratoire afin d’évaluer différentes possibilités pour optimiser l’acceptation des groupes quant aux nouvelles idées. Suite aux recherches et analyses sur le sujet les cinq en sont venus à une quinzaine de procédures et programmes pour ensuite s’entendre sur deux plus précisément utile et rapide à leur situation de scientifique. De plus, lors du choix final du programme les quatre autres membres de l’équipe n’avaient plus aucun pouvoir puisque Tom avait déjà un programme favori et puisque de toute façon c’est lui qui aurait le dernier mot. Par ailleurs, il eut une deuxième ambigüité de rôles face à la façon dont le choix final allait se faire. Les directeurs n’avaient aucune idée du processus de décision, s’il était démocratique ou non. Si les participants avaient su dès le début que malgré leurs efforts de recherche et analyses ils n’avaient aucun droit de veto, probablement que personne n’aurait investi de temps dans ce projet. De plus, les directeurs de projets ne se sont pas plus manifestés par peur de réprimande de Tom et par peur de se mettre à dos Tom. Ils avaient peur que Tom voie une menace en eux si leurs opinions divergeaient de la sienne et du coup risquer de se faire refuser des promotions ou pire d’être congédier.

Dès lors, un conflit de rôle fût créé par Tom envers les quatre autres membres qui ne comprenaient plus ce pour quoi Tom avait fait appel à eux, car l'impression que ce dernier laissait était une impression de dictature. Les directeurs de projets avaient la certitude que peu importe leurs recommandations, Tom choisirait la solution qu'il désire, ce qui fût exactement le cas. Les directeurs de projets ont tout de suite eu l'impression de n'être présents que pour la forme, que pour bien faire paraitre l'organisation en faisant croire à l'organisation que l'idée ne venait pas que du directeur. Dès lors, Tom perdit la confiance des autres cadres et, par le fait même, celle des employés qui voyait bien leur directeur de projets diverger des directives de Tom.

L'idée originale apportée par Tom de vouloir créer un groupe pour augmenter la participation et la créativité au sein du laboratoire était noble et pleine de bon sens, mais le directeur s'est laissé emporté par son égo et sa volonté d'inculquer une ancienne mentalité qu'il avait vécue dans un ancien laboratoire. Sa  volonté de consolider l'équipe s'est alors retournée contre lui.



L’objectif visé par Tom est d’augmenter le rendement des équipes en évitant de refuser les nouvelles bonnes idées. Le programme utilisé par Tom n’était peu pas une mauvaise idée, mais la façon dont il a négligé lui même les membres de son équipe à eu des répercutions dévastatrices dans le laboratoire. Tom n’avait pas clairement identifié ses attentes face à ce projet, ni les rôles de chacun et le pouvoir de ceux-ci lors de la prise de décision. L’idée de Tom était tellement tracée dans sa tête, qu’il en a négligé les autres et leurs recommandations. De plus, sont manque de temps à surement jouer pour beaucoup, puisqu’il a voulu tourner les coins ronds. Une équipe est censée finir par acquérir une orientation commune suite aux conflits vient l’entente commune du programme.

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"><span lang="FR" style="mso-bidi-font-size: 14.0pt;font-family:"TimesNewRoman";mso-bidi-font-family:Helvetica;mso-ansi-language: FR">

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"><span lang="FR" style="mso-bidi-font-size: 14.0pt;font-family:"TimesNewRoman";mso-bidi-font-family:Helvetica;mso-ansi-language: FR">Les options qui sont possibles pour rétablir la bonne culture du laboratoire seraient de proposer aux quatre directeurs de projets qui a participé à la recherche du programme idéal, de se réunir à nouveau afin de discuter du programme que chacun avait en tête et de trouver un terrain d’entente pour que tout le monde soit satisfait et ait l’impression que ses efforts sont récompensés en étant appliqués dans le programme. Si cette option n’est pas bien accueillie, le nouveau directeur pourrait simplement laisser retomber la poussière pour le moment afin de gagner la confiance des directeurs de projet ébranlés et fâchés. Néanmoins, il serait préférable d’agir maintenant pour ne pas laisser trainer une ambiance qui pourrait rester gravée longtemps dans la mémoire des employés. Il faut remédier à la situation tout de suite pour renforcir les liens qui ont été brisés. Le nouveau directeur arrive comme un sauveur, il a donc le rôle parfait pour obtenir la confiance rapidement des employés. Il faut que le nouveau directeur montre qu’il veut travailler en symbiose avec les directeurs de projets et non en temps que supérieur qui utiliser son pouvoir.

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<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"> En appliquant le programme que les directeurs de projets avaient en tête au départ, permets de rétablir vite les sentiments d’injustices et de trahisons qui ont été vécus. Cette option est la plus simple et la plus rapide puisqu’elle ne demande pas d’efforts ni d’heures supplémentaires et elle permet de gratifier ceux qu’ils ont travaillé à son élaboration. De plus, cette option est raisonnable, réalisable et pratique. Cette option respect de plus les normes d’une équipe en matière de fierté personnelle, de soutien des cadres, de réalisations et d’éthique.

<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"> Anabel Jobin