Conflit à la pharmacie Montclair



Le cas du conflit à la pharmacie Montclair présente un cas commun de conflit en entreprise et des effets que cela entraine au sein d’un groupe ou d’une organisation. Ce texte présente un résumé de la problématique et de ces causes ainsi que quelques solutions possibles à la résolution du conflit.



Tout d’abord, suite au départ de l’ancienne pharmacienne qui quitta pour prendre ça retraite, Paul Simard, que nous pouvons présumer comme étant le propriétaire, est appelé à engager une nouvelle pharmacienne. Son choix s’arrête finalement sur Audrey, une pharmacienne fraichement diplômé qui possède quelques antécédents de discorde avec d’autres techniciens lors de son précédant stage, ce qui l’empêcha d’être embauché à cet endroit.



Audrey était avait pris conscience de ces problèmes relationnels antérieures avec les techniciens en laboratoire et ce fût tout en son honneur de tenter de changer son approche avec la nouvelle technicienne,  Nathalie, lors de son arrivé à la pharmacie Montclair. Malheureusement pour elle, une fois de plus sa nouvelle approche, plus stricte cette fois, ne fût guère une réussite. Nathalie étant habitué à travailler avec beaucoup de latitude, ce qui lui permettait d’entretenir une bonne relation avec les clients et de recevoir de l’aide de la pharmacienne pour lui permettre de rattraper le retard que ce relationnel engendrait.



Par contre, l’approche de la nouvelle pharmacienne est de loin différente de celle de l’ancienne, ce qui changea les habitudes de Nathalie et cette dernière exerça une grande réticence face aux changements.



À cet effet, nous pourrions dire que Paul Simard aurais aurait dû exercer un soutien et une présence plus assidu lors des première semaine d’Audrey pour veiller à une bonne continuité des opérations. Nous pouvons rapidement constater que certaines causes du présent conflit sont justement dues, en grande partie, à une ambiguïté des rôles de chacun ainsi que des responsabilités. Cela engendre évidemment un conflit des rôles. Audrey voulant instaurer l’approche qu’elle appris durant ces cours vient modifier l’approche que Nathalie exerce depuis une quinzaine d’année déjà. Si dès le début, M. Simard avait expliqué à Audrey la nature du travail de Nathalie, incluant la relation avec la clientèle qui date de longtemps, elle aurait sans doute compris ce que l’entreprise a à gagner et aurait probablement été plus ouverte à ces pratiques.



Il est du devoir de Paul Simard, en tant de propriétaire, de gérer l’équipe dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Au lieu de cela, l’inaction de M. Simard laisse place à un conflit d’ordre émotionnel basé sur une relation interpersonnelle. Ce conflit grandissant alimenté par un puissant désaccord sur les procédures et sur une conquête de pouvoir d’Audrey laisse place à un grand malaise et à un évitement entre les deux employés, ce qui commence même à se faire ressentir par les clients.



Toute deux ont finalement recours à la gestion de conflit de façon indirecte, soit au supérieur hiérarchique : Paul Simard. Ce dernier tente autant bien que mal de régler le conflit grandissant qui court en son entreprise, mais malgré ses tentatives rien ne se concrétise. On y remarque même une baisse de productivité, une tristesse qui gagne ses employés et des erreurs d’inattentions qui était auparavant bien plus rares.



La tentative ultime de M. Simard de vouloir séparer ses deux employés peut sembler adéquate en théorie, mais en pratique, toutes deux sont réticentes à changer leur horaire respectif, ce qui résulte en une augmentation de son taux d’absentéisme. Cette méthode de gestion directe de conflit par l’évitement permet en effet en théorie de minimiser les divergences, mais en réalité, il ne fait qu’éluder le problème.

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